Vad är value stream mapping definition

Slutsats baserad på Value Stream Mapping: Du bör ta bort dessa smaker från ditt sortiment. Därför att: De tar upp plats i produktionen och i displayen i dina glassbarer utan att generera försäljning. Du bör därför antingen testa nya glassorter eller producera mer populära glassorter och erbjuda dem. Det är mer ekonomiskt och gör kunderna mer nöjda.

Efter att ha gjort en värdeflödesanalys som kan vara relativt kort här vet du det: Men du investerar knappast någon tid för denna stora omsättning i förhållande till glasstillverkning, "längden på flödet är mycket kort". Kanske bör du därför specifikt utöka ditt kaffesortiment. Det är här nästa steg kommer in: kommunikation med kunden.

Förr eller senare bör varje värdeflödeskartläggning leda till kontakt med kunderna för att förstå bakgrunden till deras beteende. Varför står kaffe för en så stor del av försäljningen? När vi tittar på våra siffror märker vi det: Vi säljer knappt glass på morgonen, men nästan bara kaffe. Vi måste alltså förstå kunderna bättre vid den tiden på dygnet. Aha, de är pendlare.

De uppskattar att du är så snabb på att göra kaffe. Det här är mervärden, unika säljargument som kan utökas — allt baserat på vår värdeflödesanalys. Detta exempel på kartläggning av värdeflöden visar hur långt en värdeflödesanalys kan gå. Vem vet — kanske glassbaren kommer att fokusera helt på målgruppen "pendlare" någon gång?

Det bör tilläggas att vi har hållit det mycket enkelt i vårt exempel på kartläggning av värdeströmmar. Detta förklarar hela konceptet och grunden i den här metoden — alltså att komprimera allt det viktiga och ta bort allt som är onödigt. Historien bakom Lean Management I slutet av talet när Toyota lade grunden för Lean Manufacturing var målet att reducera de processer som inte tillförde något värde till slutprodukten.

På så sätt lyckades ledarna uppnå viktiga förbättringar när det kom till produktivitet, effektivitet, cyklernas tidslängd och lönsamhet. Dessa fördelar har medfört att samma tankar har spridit sig till en mängd andra branscher och utvecklats till Lean Managements 5 huvudprinciper, framtagna av Lean Management Institute. Vilka är de 5 huvudprinciperna inom Lean Management?

För att ett företag ska kunna implementera Lean Management på ett effektivt sätt är det viktigt att följa metodens 5 huvudprinciper. Identifiera värdet Vad strävar egentligen alla företag mot? Att erbjuda produkter eller tjänster som kunderna är villiga att betala för. För att göra detta måste det finnas ett värde i erbjudandet som matchar kundernas önskemål och behov.

Värdet i ditt erbjudande ligger alltså i ditt företags förmåga att lösa kundernas problem, eller mer specifikt, i den del av lösningen som kunderna faktiskt är villiga att betala för. Alla de aktiviteter eller processer som ligger utanför detta och som inte adderar något värde till slutprodukten är helt enkelt överflödiga. Därför är det viktigt att börja med att identifiera det värde som du vill att din produkt eller tjänst ska erbjuda och sedan definiera detta på ett tydligt sätt.

Detta första steg gör det lättare för dig att gå vidare till steg två. Kartlägg värdekedjan Nu är det dags att kartlägga arbetsflödet i din verksamhet. Kartläggningen bör innefatta alla processer och personer som är involverade i arbetet som gör slutprodukten tillgänglig för kunden. På så sätt kan du identifiera de steg i processen som inte tillför något värde.

Om du tillämpar den här principen kommer du att se var värdet genereras och i vilken utsträckning de olika stegen i processen skapar mervärde eller ej. När du har kartlagt verksamhetens värdekedja är det betydligt lättare att se vilka processer som tillhör vilka team och vem som ansvarar för att övervaka, utvärdera och förbättra respektive process.

Denna översikt kommer göra det möjligt för dig att identifiera och eliminera de steg som inte tillför något mervärde. Skapa ett kontinuerligt arbetsflöde När du väl har fått ett bra grepp om din värdekedja är nästa steg att se till att alla team har ett smidigt arbetsflöde. Blir det för långt och involverar många olika roller kan det vara bättre att dela upp det.

Det blir bättre diskussioner om alla roller i flödet kan vara med och ha en åsikt om det som händer. Då tenderar vi att vara rörande överens om det mesta. Vi måste ner till detaljer för att hitta var vi tänker olika. Det är först då vi kan lära oss något nytt. Hamnar vi däremot på en alldeles för detaljerad nivå, tenderar vi att inte komma framåt alls. Här får du pröva dig fram.

Gå på din magkänsla och parkera diskussioner som aldrig verkar ta slut. Välj en facilitator utanför flödet Det underlättar om någon som inte är så inblandad i själva flödet faciliterar mötet. Den personen kan då lättare hålla sig neutral när det dyker upp olika åsikter och lättare avstyra för långa diskussioner.

Tänk igenom vad som flödar Det absolut viktigaste att tänka igenom innan är flödesenheten. Vad är det vi bygger värde på i flödet?

Välj något specifikt, t ex ett mjukvarupaket eller följ en specifik felrapport. Det blir lättare att vara specifik med vilka aktiviteter som behövs för att öka värdet på flödesenheten om den är tydlig för alla som är med. Under arbetet med flödet kan det vara bra att, då och då gå tillbaka till den valda flödesenheten och kolla att det vi ritar känns relevant.

Vilka kan bidra? Optimalt ska de som tillför värde till flödesenheten delta. Ibland går inte det. Då kan vi dela ut den rollen till en annan deltagare. Ibland kan det vara bra att ha två deltagare med samma roll men i olika team. Då blir det mer diskussion och fler synvinklar täcks in. Här gäller det också att använda sin magkänsla. Blir vi för många i mötet, tappar vi energin och alla känner sig inte delaktiga.

Är vi för få, får vi inte med hela bilden. Gör en avvägning och pröva. Om det inte blir bra — tänk om och pröva igen! Sätt igång och rita! Samla alla i samma rum om det går.